Il FORMAT DI ANALISI dell’ASSESSMENT COMMERCIALE AIDEA è stato creato da Luciano Biondo e da lui e dai consulenti di AIDEA perfezionato in diversi anni di utilizzo ed applicazione sul campo, presso numerose Aziende di vari settori commerciali.

La struttura del FORMAT, che viene di volta in volta adattata, guida il lavoro di analisi sul campo e quello di redazione della RELAZIONE DI ASSESSMENT, un documento tipicamente di circa 40 pagine, che viene presentato al cliente e approfondito, in una sessione dedicata, al termine del lavoro di analisi sul campo.

Il lavoro di analisi sul campo occupa in media 12 giornate/uomo di lavoro presso il cliente.

L’elaborazione in team dei risultati con stesura della relazione occupa in media altrettante giornate/uomo.

 

1. ACCOGLIMENTO DELLE DIRETTIVE

L’accettazione della rete

L’analisi è tesa innanzitutto a comprendere in profondità quali siano le Politiche della Direzione sull’azione della Rete Vendita in termini di:

• Obiettivi principali
• Metodi chiave
• Supporti principali
• Principali strumenti motivazionali

Vene quindi analizzato come e quanto la rete segua, abbia recepito e viva tali politiche. Questo confronto è essenziale per comprendere dove e come vi sia o non vi sia allineamento della rete alle politiche direzionali e quali siano quindi i punti meritevoli di maggior attenzione in prospettiva di miglioramento e sviluppo.

 

Fattori dell’accettazione

Vengono quindi analizzati e commentati i fattori che determinano tale accettazione delle politiche. Essi riguardano il contesto comunicativo della rete ed in particolar modo le dinamiche e i livelli di comunicazione discendente, ascendente e di gruppo. Anche la dominanza dei problemi interni o esterni, ovvero il senso di sicurezza nei confronti del fatto che la propria Azienda saprà far fronte ad eventuali problemi interni o esterni contribuisce fortemente all’accettazione delle politiche ed è quindi un fattore che viene preso in considerazione e valutato.

 

Stile di direzione

Vari possono essere gli stili direzionali con cui viene guidata la rete e ciascuno di essi contribuisce in modo differente all’accettazione delle politiche direzionali. Viene fatta una prima valutazione in riferimento ai principali stili direzionali Bottom-up, Top-down e Organized Creativity, con lo scopo di evidenziare le potenzialità di sviluppo, in ciascuno dei tre stili, della Direzione attuale la quale avrà la possibilità di rafforzare una o più delle tre direzioni in riferimento anche ai risultati dell’Assessment stesso.

 

Criticità nascoste

L’analisi cerca di tenere conto dei diversi livelli progressivi di accettazione delle direttive da parte delle persone e del gruppo e di comprendere dove possano nascondersi criticità e dove si presentino i maggiori scollamenti. Il grafico che viene presentato indica proprio questi livelli progressivi di penetrazione, dal più basso e basilare al più alto e profondo.

A volte sono i dettagli a rivelare che le direttive non penetrano affatto nella rete.

Può darsi che non vengano trasmesse le informazioni necessarie, altre volte la criticità è ad un livello più profondo ma altrettanto pericoloso riguardando le capacità o i comportamenti. Oppure le persone possono seguire le direttive ma non riuscire ad identificarsi con esse.

Comprendere dove si presentino i maggiori problemi serve a individuarne le cause e a trovarne più facilmente le soluzioni.

 

2. LA PROPOSTA AL COMPRATORE

Le Immagini Fondamentali

Durante le osservazioni sul campo viene rilevato di che tipo sia la proposta della rete al compratore. In particolare si osserva quale tipo di Immagine Fondamentale essa per lo più utilizzi. Le Immagini Fondamentali (oggetto di studio della Cinematica della Vendita), corrispondono a tre modi molto diversi in cui il cliente può percepire l’offerta, con la conseguenza di attribuire ad essa un valore molto diverso nei tre casi.

Il modo in cui l’offerta viene presentata favorisce l’una o l’altra delle tre immagini. L’analisi indica quale tipo di immagine viene favorita. Mutamenti nel modo di presentare l’offerta, conseguenza della valutazione che l’analisi chiarisce, possono azzerare le richieste di sconti e aumentare considerevolmente i margini di contribuzione, potendosi imporre prezzi più elevati. In alternativa, sempre con mutamenti adeguati, si possono aumentare le quantità vendute, sia pure con difficoltà a mantenere il prezzo.

 

Potenzialità di sviluppo del fatturato

In seguito all’approfondimento delle caratteristiche dei prodotti aziendali e del mercato aziendale di riferimento, avvenuto contestualmente all’attività di analisi sul campo, indichiamo che tipo di potenzialità di sviluppo si potrebbe avere in relazione al fatturato, adottando e perfezionando la proposta commerciale in ciascuna delle tre immagini fondamentali.

Questo suggerisce possibili strategie commerciali o di Marketing all’Azienda Cliente la quale può così decidere di orientare la comunicazione, nella vendita capillare e nella spinta promozionale, verso la proposta di un’immagine fondamentale differente dello stesso articolo, riuscendo tipicamente ad aumentarne il valore percepito e i volumi di vendita. Questa analisi può altresì suggerire la scelta di nuovi mercati e/o l’evoluzione di alcuni prodotti.

 

Enfasi sulle componenti

Un ulteriore e fondamentale aspetto che viene osservato nella proposta della Rete al compratore è l’enfasi posta rispettivamente sul bene primario, sul servizio aziendale e sul servizio della rete vendita. Ciascuno di questi tre elementi contribuisce ad elevare il valore percepito dal cliente. Spesso viene messo in evidenza che uno o più d’uno di questi elementi non viene sufficientemente comunicato, perdendo una grande occasione di sviluppo del valore percepito nel cliente. Di qui nascono perciò riflessioni sul concetto di Servizio e sulla comunicazione dello stesso alla clientela, con la possibile implementazione di strategie per attivare una comunicazione meglio composta.

 

 

3. IL CONTATTO COL CLIENTE

La strategia e l’organizzazione della rete vendita

Durante i colloqui e gli affiancamenti sul campo tipicamente osserviamo a che livello e in che modalità vengano gestite le seguenti attività nell’organizzazione della rete: budget, valutazione, controllo, nuovi contatti, gestione dei contatti, gestione della concorrenza, formazione sul campo dei venditori. Questo serve a comprendere come la rete sia organizzata a livello strategico e operativo e a capire che tipo di supporto riceva dai propri diretti superiori. Come vengano guidati gli operativi nell’organizzazione strategica del lavoro è infatti un aspetto essenziale per la comprensione e la possibilità di miglioramento del contatto con il cliente da parte della rete.

 

La trattativa in visita rilevata durante gli affiancamenti

Viene offerta una valutazione e un commento all’operato del campione di venditori affiancato sul campo. Nei commenti vengono ovviamente offerte anche ulteriori specifiche che presentano esempi concreti osservati, ma anche i punti di maggiore omogeneità o varianza nel gruppo.

I passaggi strategici dell’attività di vendita che vengono di solito valutati sono: l’attività di preparazione del contatto, i vari passaggi comunicativi che caratterizzano il dialogo con il cliente, l’attività che viene svolta dopo il contatto. Nella valutazione dei diversi fattori, ovviamente, si tiene conto del contesto e del mercato specifico in cui si svolgono le attività.

 

 

4. QUALITÀ DEL SERVIZIO DI VENDITA

Alla luce delle osservazioni svolte sul campo, vengono messi in luce ed elencati i principali elementi di servizio al cliente che vengono incarnati dalla rete, evidenziando in modo distinto gli aspetti di forza razionali e quelli di forza emotivi.

Può capitare che non faccia parte della cultura aziendale la conoscenza approfondita di che cosa si intenda per “servizio”, per cui anche la valutazione, da parte della direzione commerciale, del servizio offerto al cliente è di conseguenza imprecisa, in un senso o in quello opposto.

L’analisi di Aidea valuta i livelli di servizio con riferimento a criteri codificati: la scala dei colori descritta nelle Norme Brown Osana Wennington sulla Qualità del Servizio di Vendita. 

Il grafico riassume la valutazione in forma sintetica e, a seguire, viene riportata da dette norme la descrizione dei livelli interessati, con eventuali commenti.

 

5. PROSPETTIVE DI MIGLIORAMENTO

Dopo la valutazione di molteplici elementi offriamo il nostro punto di vista sulle possibilità di miglioramento aziendale in relazione rispettivamente al FATTURATO e al MARGINE.

Indichiamo quanto, come e perché pensiamo che fatturato o margine possano migliorare. Quali azioni possono essere messe in atto, come e cosa pensiamo sia ragionevole aspettarsi in termini di ritorno alla luce di questa prima analisi.

 

6. APPROFONDIMENTI E PASSAGGIO ALL’AZIONE

Per concludere riassumiamo i passi successivi già concordati con l’azienda, eventualmente con proposte di modifica, alla luce dei risultati dell’analisi svolta, oppure proposte per i passi successivi qualora questi debbano ancora essere da definire insieme all’azienda.

 

7. LE FONTI DI INFORMAZIONE

Per offrire un quadro completo sulle attività svolte, in chiusura del documento elenchiamo tutte le attività che hanno costituito fonte di informazione per il lavoro svolto, con date, nomi delle persone coinvolte e sunti delle conclusioni cui ogni contatto ha portato.

Le attività descritte sono tipicamente divise per tipologia. Le tipologie di attività sono varie e sono adattate alla struttura della rete aziendale. Elenchiamo quelle più utilizzate che a nostro parere permettono di raccogliere, se utilizzate insieme, il maggior numero di informazioni e ne permettono anche la verifica incrociata.

• Colloqui

Singoli o in piccolo gruppo. Tipicamente vengono incontrati tutti i livelli della struttura commerciale, per approfondire i diversi punti di vista.

• Affiancamenti

Affiancamenti sul campo ai commerciali (venditori o manager commerciali). Di solito vengono affiancati alcuni commerciali di diversa tipologia e livello e almeno due Manager.

• Osservazioni

Attività lavorative analizzate in azienda. A seconda delle necessità possono venire osservati: attività commerciali interne, call center, customer service, progettazione, gestione ordini, delivery etc.

• Colloqui telefonici/skype

Eventuali colloqui a distanza.

• Mistery Shopping

Qualora vengano ritenuti utili e il settore di mercato lo permetta, vengono organizzati misteri shopping in presenza o telefonici.

• Workshop

A volte viene organizzato un Workshop tematico con uno o più gruppi di riferimento a fini di Assessment per osservare le dinamiche relazionali nel gruppo e analizzare le modalità e i livelli di comunicazione.